乐购(中国)一位管理人士介绍道

来源:http://www.zgpfbd.cn 作者:四川省巴中市诒澈商贸有限公司 - www.zgpfbd.cn 2020-02-02 04:34

一位上海乐购七宝店的员工反映道,华润万家曾承诺不减少员工的福利,可合并后员工福利待遇还是出现了或多或少的下降。如以前tesco对管理人员住宿等进行补贴,合并后这一福利就被砍掉了;许多员工离职后,公司也没有及时补充,留下来的员工就要承担更多的工作量;而工作中,员工稍有失误就会被克扣年假……

在乐购员工中,一种观点认为,门店一关了之、一卖了之当然可以止损,但这也是华润万家管理门店、提升业绩不利的无奈之举;但另一种观点则认为,毕竟关店或者出售,意味着失去了已有的市场。

事实上,不仅是部分乐购员工对融合多有微词,部分华润万家员工也有意见。因为原本外资薪金要高于央企,融合后双方员工待遇未变,工作轮岗调换后一个部门就出现了同工不同酬的现象。

此前,tesco在华一共布局135家大卖场,其中华东区设有65家门店,华南、华北各15家以及东北21家。

ceo洪杰曾把华润万家与乐购的差异形容为“茶与咖啡”的区别,为二者融合制定了三年“长征计划”。可在线上竞争、行业萧条、企业转型的多重压力下,这段跨国婚姻蜜月期的甜美与浪漫正在消退,他们需要面对的是生活中的现实与残酷。

华润万家东北区道义店的一位员工就曾内部举报称,从乐购调任来的店长涉及在39天内发生3起安全事故、违反规定任命管理人员、袒护给门店带来巨额损失的员工等多项管理漏洞,并要求调查小组进驻调查。

乐购(中国)一位管理人士介绍道,此前tesco的企业文化对员工权益较为尊重,涉及员工的决策以协商为主,乐购每年都会关闭多家门店,但几乎没有出现过劳资纠纷。

北京乐购一家商户店主证实,他在北京乐购多家门店均租有店铺,目前已被华润万家方面告知丰台东店不再续约,即将闭店停业。

据一位消息人士透露,目前华润万家在与物美集团洽谈其他门店的出售意愿,包括涉及北京丰台东店、金星店等。而这一区域内门店少、采购商品也少,因此采购和物流配送的成本相对较高,门店的盈利相对困难。

事实上,此次华润万家拟将北京大成东店、河北廊坊周各庄店一起打包卖给物美集团。按照华润万家内部的测算,如果直接将两家门店关闭将会产生近1亿元的成本开支,出售给物美集团反而会有数千万元的收益。

继合并之初关店4家后,眼下如今华润万家酝酿中的新一轮门店出售潮引来公众和业界专家的一片质疑,直指这一举措存在“战略性失误”。“关闭连续亏损、扭亏无望的门店本身是为了止损,从财务上看,华润万家将其出售的决策是合理的。”一位乐购(中国)管理层人士为之辩解道,北京市场租金高、竞争激烈,在全国有着特殊地位,诸多国内外零售巨头也长期亏损。而物美集团能够实现盈利是因为这家民企在北京市场份额高达60%以上,采购、物流等运营成本较低。事实上,在华润万家重组之前,tesco每年也会自行关闭多家门店。

一年前,华润万家有限公司(以下简称“华润万家”)重组全球第三大零售巨头tesco中国业务,一举拿下乐购135家大卖场,造就了中国零售业的最大并购案;一个央企、一个外资,一个是中国最大的连锁超市,一个植根于百年历史的英国巨头。这一合并也被认为是难度最高的重组。

一组来自乐购内部的数据显示,通过辞退外籍管理层、关闭亏损门店等减亏措施,2013年乐购中国亏损额高达18亿元,2014重组当年就减少到12亿元,预计2015年有望将亏损额降至4亿以内。

事实上,近一年来华润万家内部管理也曝出漏洞。先有华润万家西区员工涉嫌以和华润万家超市联合办理物流公司为幌子进行合同诈骗,涉案金额约9000万元;南区一名高级经理被开除,原因是涉嫌有3亿元物流款项未按规定招投标;此外由于内部员工掉包,导致顾客从华润超市购买到7瓶茅台假酒一事也被炒的沸沸扬扬。

乐购一位行政人员透露,部分门店关闭是因为选址、业态形势与变化的市场不相适应,部分是与华润万家门店发生了冲突,如上海长宁店关闭后就开设了更为高档的v+精品超市。从门店分布来看,乐购在华北等地区处于弱势地位,未来公司会选择在强势区域进行扩张,而在弱势区域适当的收缩。

乐购南区多家超市停工、员工集体维权的导火索,同样是因企业与个人的利益冲突而引发。原来,华润万家对7位乐购店长提出轮岗要求被拒,便当即给出“n+1”的补偿、要求7个店长离职。由于这比此前承诺的“n+3”补偿还低,立刻招致整个南区员工的集体停工。

不过可以预见的是,随着华润万家与乐购融合的深入,如何在两难中平衡严与宽、紧与松的尺度,兼顾企业与个人的利益,将在很大程度上决定着这起中国零售业规模最大的重组案能否平稳完成。

当初,华润万家宣称,两个企业的重组将是中西文化的高度融合,将是华润万家的本土经验与tecso全球化智慧的结合。可全国各地多位乐购员工反映道,这一年多新东家只是完成了系统的切换、logo的更新,带来了“秒杀”的促销,但在门店运营上基本没有明显的改进,业绩也无根本的提升。“大型卖场经营着数万种商品,门店经营的损耗大小、成本的高低、业绩的好坏很大程度上要看管理。”北京乐购金星店一名老员工透露,华润万家为该店派去了店长,可门店管理依然混乱——经常出现内部人“飞单”(即所购商品不扫描,偷逃货款)的现象;有时顾客还会买到过期数月的商品;按照规定,损耗要求店长、经理、科长都要承担责任,但实际上有些损耗如生鲜无法避免,常常以次充好。

按照融合的进展,2015年11月1日,双方最后的一个区域、华东大区将实施截然不同的整合计划——因该区域乐购门店多、实力强,届时华润万家门店将纳入到乐购体系进行管理。

企业融合归根到底是人的融合。一方面,经济下行、行业萧条,企业背负的扭亏压力巨大,须从速完成调整;另一方面,人的融合却又需要宽容的态度、宽松的政策和宽裕的时间。企业与员工利益、这对两难的抉择往往会顾此失彼。

一年后,这场当初令人羡慕的跨国婚姻蜜月已然结束,双方的差异、隔阂逐渐暴露——关店、停工、维权等诸多风波频频出现。2015年8月初,在扭亏无望后华润万家欲将北京、河北廊坊等门店出售给物美集团,引发了员工集体维权事件。而近三个月来,重庆、广东等乐购超市已发生了多起员工集体停工维权风波。